چرا «مدیریت زئوسی» بحران آفرین است

چرا «مدیریت زئوسی» بحران آفرین است

کتابی را می‌خوانم به نام «خدایان مدیریت» که نوشته‌ی «چارلز هندی» است. نویسنده‌ی این کتاب که تحصیلات خود را در دانشگاه آکسفورد انگلستان و سپس دانشگاه ماساچوست آمریکا (ام.آی.تی) به پایان رسانده است از سال ۱۹۷۲ استاد تمام وقت «روان‌شناسی مدیریت» در اولین دانشکده‌ی «ام.بی.ای» بریتانیا بوده است.

کتاب‌های دیگر چارلز هندی عبارتند از: «عصر سنّت گریزی» ، «عصر تضاد و تعارض» و «شناخت سازمان‌ها». کتاب «خدایان مدیریت» را چارلز هندی در سال ۱۹۹۷ نوشته است و در سال ۱۳۸۰ ترجمه فارسی آن در ایران منتشر شده است. کتابی که در دست من است چاپ چهارم «خدایان مدیریت» است که در سال ۱۳۹۰ با ترجمه «کهزاد آذرنوش» توسط نشر فرا منتشر شده است.

انواع سازمان‌ها از دیدگاه چارلز هندی

چارلز هندی مفهومی را در این کتاب مطرح می کند با عنوان «فرهنگ سازمان». از نظر وی اگر سازمانی به فرهنگ خود آگاه نباشد، دچار «اسکیزوفرنیای فرهنگی» است. به این معنا که عملکردی ازهم گسیخته و غیرمنسجم دارد. اما برای موفقیت یک سازمان (سیستم)، تنها خودآگاهی آن سازمان به فرهنگ خود کافی نیست، سازمانی موفّق است که فرهنگی متناسب با زمان، مکان، و وظایف خود داشته باشد.

این گونه است که چارلز هندی در این کتاب «فرهنگ کار» سازمان ها را برمبنای ربّ النوع‌های یونان باستان به چهار فرهنگ زئوسی، آپولونی، آتنایی، و دیونیزوسی تقسیم بندی می‌کند و نقاط ضعف و قوّت هر سازمان را بیان می‌کند.

به طور خلاصه سازمان‌های زئوسی، سازمان هایی هستند که براساس «رهبری کاریزماتیک» فردی که حکم «پدر خوانده‌ی» کارکنان را دارد اداره می‌شود. پدرخوانده نسبت به بقیه در این حرفه پیش کسوت است . معمولأ بنیان‌گذار سازمان یا یکی از مؤسّسان آن است و فردی قدرتمند و باهوش و درعین حال سلطه‌جو، تمامیت خواه و انحصار طلب است. ارادت و اطاعت کارکنان نسبت به پدرخوانده، شالوده‌ی اساسی این سیستم‌هاست و چارت سازمانی و تخصّص افراد آن قدر در جایگاه سازمانی‌شان دخالت ندارد که «صلاحدید پدرخوانده». این نوع مدیریت برای کسب و کارهای سنّتی و خانوادگی مدیریت مناسبی است.

سازمان‌های دیونیزوسی، سازمان‌هایی هستند که در آن‌ها هرکس بر مبنای ذائقه و سلیقه‌ی خود بخش مربوط به خود را اداره می‌کند و واحدهای سازمانی همچون «واحدهایی مستقل در کنار هم» فعالیت می‌کنند. مثلأ در یک بازارچه، غرفه‌های مختلف براساس ذائقه و خلاقیت گرداننده‌شان، دکوراسیون، ساعت کار، و بازدهی مختلفی دارند و این تنوّع و تکثّر برای آن بازارچه یک مزیت به حساب می‌آید.

اما برخلاف فرهنگ کار زئوسی و دیونیزوسی که «فرد محور» هستند، فرهنگ کار آپولو و آتنایی فرهنگ‌های «تیمی» هستند که مبنای آن‌ها اقتدار شخصی (کاریزما) یا خلاقیت فردی نیست، بلکه شالوده‌ی آن‌ها بر دانش و مهارت استوار است. تفاوت سازمان‌های آپولونی و آتنایی در ایستایی و پویایی است. برای سازمان‌هایی که اساس آن‌ها بر ثبات و پیش بینی‌پذیری است، فرهنگ کار آپولونی مناسب است و برای سازمان‌هایی که اساس آن‌ها بر انعطاف و تغییرپذیری است، فرهنگ کار آتنایی مناسب است.

سازمان بانک‌ها نمونه‌ای از یک سازمان آپولونی است. همه‌ی شعبات یک بانک در سرتاسر کشور استاندارد واحدی دارند که آن‌ها را برای مشتری و سازمان‌های همکار قابل پیش‌بینی می‌کند. از آن طرف وقتی یک تیم جراحی در اتاق عمل هر ساعت یک بیمار متفاوت با بیمار قبلی را روی تخت عمل می‌خوابانند و لازم است به سرعت برای یک بیمار جدید آماده و هماهنگ شوند، شما نمونه‌ای از یک سازمان آتنایی را مشاهده می‌کنید.

کدام فرهنگ کار؟

نگاهی به این چهار فرهنگ کار برای ما روشن می‌سازد که فرهنگ زئوسی و دیونیزوسی برای سازمان‌های کوچک و جوامع سنّتی مناسب هستند درحالی‌که برای سازمان‌های بزرگ و جوامع مدرن، فرهنگ های آپولونی و آتنایی مناسبت دارند. صندوق قرض الحسنه‌ی یک مسجد را می‌توان با الگوی زئوسی اداره کرد اما یک بانک را نمی‌توان با الگوی زئوسی پیش برد، یک زورخانه را می‌توان برمبنای کاریزمای پهلوان و مرشد زورخانه اداره کرد اما فدراسیون فوتبال را نمی‌توان با این سازوکار پیش برد!

بزرگ شدن و مدرن شدن جوامع، مهاجرت از فرهنگ‌های زئوسی و دیونیزوسی به فرهنگ‌های آتنایی و آپولونی را اقتضا می‌کند. اگر جامعه یا سازمانی نتواند این مهاجرت را بپذیرد محکوم به عقب ماندن و پرداخت هزینه‌های هنگفت است. مقایسه‌ی کشورهای توسعه یافته با کشورهایی که در مسیر توسعه درجا می‌زنند و پیش نمی‌روند به وضوح این تفاوت فرهنگ مدیریت را نشان می‌دهد.

زئوس بحران آفرین و تنش‌زا!

اما آن‌چه که دغدغه‌ی من برای نوشتن این یادداشت است، فهم این نکته از کتاب چارلز هندی بود که زئو‌س‌ها به شدّت میل به دیده شدن دارند بنابراین در شرایطی که کارها طبق روال مشخّصی پیش می‌رود و نیازی به مداخله و راهنمایی آن‌ها نیست به جای این‌که خوشحال باشند بدحال می‌شوند!

آن‌ها دوست دارند مورد نیاز باشند و همیشه «فرزندان» برای گرفتن راهنمایی از آن ها صف کشیده باشند. نتیجه این‌که یک مدیر زئوسی به بحران و تنش نیاز دارد و اگر بحران و تنشی در سیستم وجود نداشته باشد او خود بحران و تنش ایجاد می‌کند تا نقش منحصر به فرد او در حلّ مسائل و عبور از بحران‌ها دیده شود و مورد ستایش قرارگیرد!

یک مدیر زئوسی در عرصه‌ی صنعتی و اقتصادی مسئولیت‌ها را واگذار نمی‌کند و همیشه برای خود «حق وتو» قائل می‌شود، نتیجه این‌که همیشه گروهی از «معاونان» و مشاوران و مهندسان منتظر گرفتن «تأیید نهایی» یا اصلاحات جناب مدیر هستند و سازمان هزینه‌های زیادی را بابت این اتلاف وقت و انرژی یا «وتو»‌های غیرضروری مدیر پرداخت می‌کند.

در حوزه‌ی سیاسی نیز با دانشی که چارلز هندی به ما می‌دهد درمی‌یابیم که چرا رهبرانی چون صدّام عراق و خاندان کیم کره شمالی بدون درنظر داشتن منافع ملّی و حتّی منافع شخصی نمی‌توانند بدون جنگ، تنش و بحران آفرینی روزگار بگذرانند!

دکتر محمدرضا سرگلزایی-روان‌پزشک 

مطالب مرتبط

• سبک زندگی: آپولونی یا دیونیزوسی؟
• نسخه‌ای برای یک ملت
• همبستگی اجتماعی